INSIGHTS ESTRATÉGICOS DO CONTEÚDO:
- Artigo de Alessandra Ossuna, diretora de Novos Negócios da TC Brasil e coordenadora da Comissão de Propriedade Compartilhada da ADIT Brasil.
- Nova pergunta do setor: não é mais “até onde crescer”, e sim “como crescer melhor”.
- Ponto de virada: a venda leva horas, a relação dura anos. O momento decisivo é a chegada do cliente — quando venda, operação e hospitalidade precisam se encontrar.
- Operação é estratégia: recepção, manutenção, governança e experiência definem percepção de valor. O “chão de fábrica” precisa entrar na mesa de decisão.
- Capital humano limita crescimento: formar equipes, reduzir rotatividade e integrar RH, vendas e operação não é treinamento — é estratégia.
- O “não cliente”: o setor conhece quem compra, mas ignora por que muitos não compram. Pesquisar motivos (desconhecimento, percepção de valor, comunicação) revela o negócio sob outro ângulo.
- Impacto além do imobiliário: a fração gera retorno recorrente ao destino — restaurantes, serviços, comércio. Sustentabilidade depende da qualidade dessa relação.
- Tese central: o próximo salto não vem de vender mais, mas de vender melhor, operar melhor, formar melhor e conhecer melhor. Mercados amadurecem quando aprendem com o próprio crescimento.
Trabalhar com propriedade compartilhada me ensinou que existem coisas que os números mostram com muita clareza. E outras que só conseguimos enxergar quando acompanhamos o dia a dia da operação. Ao longo da minha trajetória, passei por diferentes etapas desse mercado. Vivi a captação, as vendas, a supervisão, a gestão comercial, a implantação de projetos e, posteriormente, novos negócios. Essa experiência me permitiu acompanhar não apenas o crescimento da propriedade compartilhada no Brasil, mas também as transformações e os desafios que vieram junto com ele.
E talvez estejamos diante de uma nova transformação.
Durante muito tempo, uma das principais perguntas era até onde esse mercado conseguiria crescer. Hoje, os números permitem formular uma questão diferente: como podemos crescer melhor? O Brasil já possui 224 empreendimentos de multipropriedade distribuídos por 99 cidades de 18 estados, com VGV potencial superior a R$ 100,5 bilhões. O VGV comercializado avançou de R$ 53,3 bilhões para R$ 66,3 bilhões, enquanto o estoque disponível recuou de 42,5% para 34%, segundo o estudo Cenário do Desenvolvimento de Multipropriedades no Brasil 2026, da Caio Calfat Real Estate Consulting.
Chegar a essa dimensão é uma conquista importante. Mas todo mercado que cresce precisa, em determinado momento, olhar menos para a quantidade e mais para a qualidade desse crescimento. Acredito que chegamos a esse momento. A venda termina. A experiência começa. Quem acompanha esse negócio de perto sabe que uma venda pode acontecer em algumas horas. A relação com aquele cliente, entretanto, pode durar muitos anos.
Essa diferença de tempo diz muito sobre o desafio que temos pela frente.
Podemos ter um ótimo empreendimento, uma localização privilegiada, uma estrutura comercial eficiente e uma proposta capaz de despertar desejo. Mas existe um momento decisivo que acontece depois da assinatura do contrato: quando o cliente chega para viver aquilo que lhe foi prometido.
É nesse momento que venda, operação e hospitalidade precisam se encontrar.
Recepção, atendimento, manutenção, disponibilidade, relacionamento, governança e qualidade da experiência não podem ser entendidos apenas como questões operacionais. Tudo isso influencia a percepção de valor do produto e a relação que aquele consumidor construirá com o empreendimento ao longo dos anos. Por isso, acredito que precisamos trazer cada vez mais o “chão de fábrica” para a discussão estratégica da propriedade compartilhada.
Existem aprendizados valiosos nas salas de vendas, nas recepções, nos departamentos de atendimento, nas operações hoteleiras e nas conversas diárias com proprietários. Escutar quem está nesses ambientes pode ajudar o mercado a identificar problemas antes que eles se tornem estruturais.
Outro ponto que merece mais atenção é a formação de profissionais. Esse é um mercado que cresceu, se sofisticou e ganhou escala. Naturalmente, aumentou também a necessidade de pessoas preparadas para atuar nele. Como formar uma boa equipe comercial? Como reduzir a rotatividade? Como preparar profissionais para apresentar um produto que combina mercado imobiliário, turismo e hospitalidade? Como aproximar RH, vendas e operação? E, principalmente, como garantir que aquilo que é prometido comercialmente possa ser entregue durante anos pela operação?
Essas não são questões menores. Quanto maior uma indústria se torna, mais o capital humano interfere na sua capacidade de continuar crescendo. Podemos criar novos produtos, desenvolver destinos e lançar empreendimentos. Mas essa expansão precisa ser acompanhada pela formação das pessoas que irão vender, implantar, operar e administrar esses projetos. Profissionalização, portanto, não pode ser tratada apenas como treinamento. Ela precisa fazer parte da estratégia.
Existe ainda outra questão que considero especialmente importante para o próximo estágio do setor. Ao longo dos anos, aprendemos muito sobre quem compra propriedade compartilhada. Conhecemos perfis, hábitos, motivações e comportamentos de consumidores que aderiram ao modelo. Mas existe um grupo sobre o qual ainda precisamos saber mais: as pessoas que poderiam consumir esse produto, mas não o consideram atraente. É o que gosto de chamar de “não cliente”.
Por que essas pessoas permanecem distantes da propriedade compartilhada?
É falta de conhecimento? Dificuldade de compreender o modelo? Dúvidas relacionadas à utilização? Percepção de valor? Alguma experiência negativa anterior? A comunicação não consegue demonstrar adequadamente os benefícios? Ou simplesmente o produto apresentado não conversa com a maneira como aquele consumidor deseja viajar? Não deveríamos presumir as respostas. Precisamos pesquisá-las. Entender o não cliente não significa apenas procurar um novo público para vender. Significa utilizar a percepção de quem está fora para enxergar o próprio negócio de outro ângulo.
Talvez algumas respostas estejam na comunicação. Outras, no modelo comercial. Algumas poderão estar no produto, na operação ou na experiência. Ouvir quem decidiu não comprar pode ser tão importante para a evolução de um mercado quanto ouvir quem já comprou.
Existe uma razão adicional para essa discussão ser importante. A propriedade compartilhada não termina no mercado imobiliário. Ela cria uma relação recorrente entre pessoas, empreendimentos e destinos turísticos. Uma família que adquire uma fração passa a retornar àquele local. Utiliza restaurantes, serviços, atrações e comércio. Interage com a operação hoteleira e estabelece uma relação que pode se estender por muitos anos.
Por isso, a sustentabilidade desse mercado depende também da qualidade dessas relações. Não acredito que o próximo salto da propriedade compartilhada brasileira acontecerá simplesmente porque conseguiremos vender mais. Precisamos vender melhor, operar melhor, formar melhor e conhecer melhor quem está do outro lado. Isso exige integração entre empresas e profissionais, compartilhamento de experiências, produção de conhecimento e disposição para discutir não apenas aquilo que o mercado já faz bem, mas principalmente os problemas que ainda precisam ser resolvidos.
Depois de mais de duas décadas trabalhando nesse segmento, talvez essa seja uma das principais lições que a experiência me trouxe: mercados não amadurecem apenas porque crescem. Amadurecem quando conseguem aprender com o próprio crescimento. Os mais de R$ 100 bilhões em VGV potencial mostram a dimensão que a propriedade compartilhada conquistou no Brasil. O próximo ciclo será definido pela nossa capacidade de transformar essa escala em um mercado cada vez mais profissional, sustentável e conectado com as expectativas de quem compra, e também de quem ainda não encontrou razões para comprar.
(*) Alessandra Ossuna é diretora de Novos Negócios da TC Brasil e coordenadora da Comissão de Propriedade Compartilhada da ADIT Brasil.
