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Artigo de Mariana Conz, fundadora da Uweco
Sempre tive uma forma muito particular de avaliar se uma equipe estava preparada. A pergunta que eu me fazia era: consigo tirar férias sem precisar olhar o celular o tempo todo, sabendo que está tudo no caminho certo?
Parece simples, né? Mas quem já liderou uma equipe sabe que nem sempre é. E, para mim, a confirmação vem na volta. Quando você retorna ao trabalho e percebe que as coisas continuaram acontecendo, que os problemas foram resolvidos e que a equipe tomou decisões sem precisar consultar você a cada situação.
Isso não significa que tudo tenha acontecido exatamente como eu faria. Aliás, uma das coisas que precisei aprender ao longo da minha trajetória foi que uma decisão diferente da minha não é necessariamente uma decisão errada.
Confesso que nem sempre pensei assim.
Já tive fases em que sair de férias me deixava agoniada. Eu gosto de trabalhar, sempre gostei, mas não era só isso. Havia também aquele receio de que alguém tomasse uma decisão que eu não tomaria. Não necessariamente uma decisão ruim, apenas diferente da minha forma de enxergar o negócio.
Com o tempo, fui percebendo que o desafio não era fazer as pessoas pensarem como eu, mas garantir que elas entendessem o que estávamos construindo, aonde queríamos chegar e quais eram os limites para agir.
Porque, quando as regras do jogo são claras, as pessoas conseguem trabalhar com muito mais segurança. E, muitas vezes, encontram soluções que nem tinham passado pela nossa cabeça.
Quando tudo precisa passar pelo gestor
Você provavelmente já viu isso acontecer: uma equipe experiente, que conhece a rotina, mas precisa perguntar ao gestor até sobre situações que já enfrentou dezenas de vezes.
Tem dias em que você chega ao final do expediente sem aguentar mais ouvir o próprio nome.
Às vezes, isso acontece porque ninguém deixou claro quem pode decidir o quê. Em outras, porque a equipe aprendeu, depois de algumas experiências, que é melhor perguntar do que correr o risco de ouvir um “por que você fez isso sem falar comigo?”.
O gestor passa o dia resolvendo questões que poderiam ser conduzidas pela equipe. As pessoas ficam esperando respostas e pequenas decisões se acumulam. Na hotelaria e em outros negócios de serviços, onde as situações acontecem o tempo inteiro, isso pesa ainda mais.
Imagine um proprietário que precisa resolver uma situação relacionada à sua reserva e encontra uma equipe que conhece o histórico, entende o problema, mas não consegue tomar nenhuma decisão sem consultar o gestor. Muitas vezes, o desgaste não está na complexidade da situação, mas na demora para resolvê-la.
O curioso é que muitas empresas dizem querer equipes com iniciativa, mas continuam exigindo autorização para quase tudo.
Fica difícil, né? Como alguém vai aprender a decidir se nunca pode decidir?
O que os números mostram
Uma pesquisa global da PwC, realizada em 2025 com quase 50 mil profissionais, trouxe dois números que me chamaram atenção: apenas 56% dos entrevistados disseram se sentir seguros para experimentar novas formas de trabalhar. E 54% afirmaram que suas equipes tratam os erros como oportunidades de aprender e melhorar.
Já na edição de 2026, a pesquisa mostrou que a confiança na gestão caiu sete pontos percentuais em relação ao ano anterior. Outro dado merece atenção: 51% dos profissionais disseram ter acesso aos recursos de aprendizagem e desenvolvimento de que precisam, contra 59% em 2025.
São dados que falam de questões diferentes, mas que me fazem pensar sobre o espaço que estamos dando às pessoas para crescer, participar e assumir responsabilidades.
Porque não basta cobrar iniciativa. Também precisamos observar se a equipe tem preparo, clareza e confiança para agir.
Autonomia não significa cada um fazer o que quer
Dar autonomia não significa abrir mão da gestão, dos processos ou dos padrões da empresa. Muito pelo contrário.
Uma equipe precisa saber o que é importante para o negócio, quais decisões pode tomar, até onde pode ir e em que situações deve envolver alguém da liderança.
Os processos ajudam a organizar isso. Mas, por melhor que seja um procedimento, ele nunca vai prever tudo o que acontece no dia a dia.
E é justamente quando aparece uma situação diferente que percebemos se as pessoas entenderam o motivo de fazer as coisas de determinada maneira ou se apenas decoraram o que precisam executar.
Para mim, desenvolver uma equipe vai além de ensinar o que fazer. É ajudar as pessoas a entender por que fazem e aonde queremos chegar.
Será que a equipe não está pronta ou nós não estamos deixando?
Essa é uma pergunta que vale fazer de vez em quando.
Porque nem sempre a dificuldade está na equipe. Às vezes, somos nós, gestores, que continuamos segurando decisões que já poderiam estar nas mãos de outras pessoas.
Uma coisa que aprendi é que não basta dizer “vocês têm autonomia” se, na primeira escolha diferente da nossa, a reação é questionar por que não fomos consultados.
A equipe percebe essas contradições muito rápido.
Por isso, antes de reclamar que as pessoas não tomam iniciativa, vale observar o que acontece quando elas tentam. Existe espaço para conversar sobre uma decisão? Para explicar o raciocínio? Para aprender com algo que não saiu como esperado?
Ou qualquer escolha diferente acaba sendo tratada como erro?
Não estou defendendo que a liderança deixe de acompanhar ou de cobrar resultados. Estou falando de criar um ambiente em que as pessoas saibam o que se espera delas e tenham segurança para agir.
E quando o gestor sai de férias?
É aí que voltamos à minha velha referência do celular.
Uma operação bem organizada não é aquela em que nunca acontece um problema quando o gestor está fora. Problemas vão acontecer. Algumas coisas precisarão ser ajustadas depois.
O importante é perceber se a equipe conseguiu seguir, resolver o que estava ao seu alcance e reconhecer o momento de pedir ajuda.
Hoje, quando penso em uma equipe madura, não imagino um grupo de pessoas que faria tudo exatamente como eu faria.
Penso em pessoas que entendem o negócio, conhecem suas responsabilidades e conseguem tomar boas decisões, inclusive quando eu não estou por perto.
Porque, no fim das contas, se a operação só funciona quando o gestor está presente, talvez ainda exista muito trabalho a fazer.
E as férias? Bom, essas merecem ser aproveitadas sem precisar conferir o WhatsApp a cada cinco minutos.
- Mariana Conz é graduada em Hotelaria pelo SENAC, com especializações em Gestão, Marketing e Mercado de Luxo pela ESPM, além de formação pela Sociedade Brasileira de Coaching e cursos no Disney Institute. Com mais de 24 anos de experiência na hotelaria e sólida trajetória em Timeshare e Multipropriedade, atua na estruturação de operações, desenvolvimento de lideranças, gestão e experiência do cliente. É fundadora da UWECO, consultoria voltada à gestão, pessoas, processos e experiência, e Diretora de Experiências da Legacy, contribuindo para o desenvolvimento e fortalecimento do mercado de propriedade compartilhada.
Fontes: PwC, Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025 (12 nov. 2025) e 2026 (29 set. 2026).
https://www.pwc.com/gx/en/issues/workforce/hopes-and-fears.html
https://www.pwc.com/gx/en/1/issues/workforce/hopes-and-fears.html
