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Artigo de Caio Calfat
Durante muito tempo, falar sobre moradia para pessoas idosas no Brasil significava tratar quase exclusivamente de instituições assistenciais ou casas de repouso. Essa associação começa, finalmente, a mudar. O envelhecimento da população, as novas configurações familiares e a procura por autonomia estão abrindo espaço para um produto imobiliário com identidade própria: o senior living.
Não se trata apenas de construir apartamentos adaptados. Estamos diante de um modelo que reúne moradia, convivência, serviços, hospitalidade e diferentes níveis de cuidado. Por isso, acredito que o senior living já pode ser compreendido como uma nova classe de ativo imobiliário, ainda em formação no Brasil, mas sustentada por uma demanda concreta.
O ponto de partida para essa premissa é demográfico, apoiado em dados do IBGE que indicam uma aceleração no envelhecimento da população brasileira. Resultados da pesquisa PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios), do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) apontam que a faixa de pessoas com 60 anos ou mais passou de 8,7%, em 2000, para 11,3% em 2012 e 16,6%, em 2025, o que corresponde a 35,2 milhões de brasileiros. Entre a população com 80 anos ou mais, o aumento foi de 1,8 milhão para 4,6 milhões, entre 2000 e 2025.
Há três modelos principais de viabilização deste modelo de empreendimento. No primeiro, a unidade é vendida diretamente à pessoa que irá morar nela. No segundo, os apartamentos são adquiridos por investidores e destinados obrigatoriamente à locação para moradores que atendam ao perfil do projeto, no modelo de condo-hotel. No terceiro, o empreendimento permanece sob a propriedade de uma empresa, fundo ou family office, responsável por construir, operar ou contratar a operação e obter receita com as locações.
Cada modelo possui vantagens, custos e riscos próprios. A venda direta aproxima o imóvel de um condomínio residencial tradicional, mas exige mecanismos capazes de preservar sua finalidade ao longo do tempo. A venda pulverizada a investidores amplia as possibilidades de financiamento e comercialização, embora traga despesas maiores de marketing e estruturação. Já o modelo patrimonial oferece maior controle sobre o ativo e sua operação, mas demanda capacidade financeira mais elevada.
Nenhuma dessas alternativas, entretanto, dispensa um estudo rigoroso de viabilidade. Antes de afirmar que determinado município ou bairro comportam um senior living, é necessário analisar oferta, demanda, preços, perfil socioeconômico, concorrência, vacância e capacidade de pagamento. Também é preciso dimensionar a demanda reprimida de pessoas idosas que vivem sozinhas, em imóveis inadequados ou dependem de estruturas familiares cada vez mais complexas, muitas vezes sem acesso a alternativas residenciais concebidas especificamente para esse momento da vida.
Um senior living instalado em Porto Alegre alcançou aproximadamente 95% de taxa de ocupação e vem distribuindo aos investidores algo próximo de 1% de rentabilidade ao mês. É um caso relevante, mas não deve ser transformado em promessa universal. Rentabilidade passada ou observada em um projeto específico não garante o desempenho de outros ativos, já que localização, qualidade da operação, custos, ocupação e desenho contratual interferem diretamente nos resultados.
Além da renda gerada pelas locações, existe outro aspecto que considero relevante na análise desses empreendimentos: a valorização patrimonial. À medida que um senior living consolida sua operação, alcança elevados índices de ocupação e constrói reputação junto ao público, o próprio ativo tende a ganhar valor. Em muitos casos, a formação de filas de espera e o fortalecimento da marca do empreendimento tornam-se fatores adicionais de valorização imobiliária, reforçando o potencial de longo prazo desse tipo de investimento.
Entendo que o maior desafio talvez esteja na operação. Um senior living desenhado somente para pessoas independentes, por exemplo, corre o risco de deixar de atendê-las justamente quando mais precisarem. Um morador autônomo pode passar a necessitar de apoio temporário, após um acidente, ou permanente, em decorrência das mudanças naturais associadas ao envelhecimento. O edifício deve estar preparado para essa transição.
Defendo, por isso, que os projetos considerem desde a origem diferentes graus de necessidade: moradores independentes, semidependentes e dependentes. Em nossas análises, trabalhamos com a possibilidade de prever aproximadamente 15% das unidades para situações de maior dependência. Vale lembrar, entretanto, que esse percentual não é uma fórmula automática, mas uma referência a ser ajustada às características de cada mercado e empreendimento.
Essa nova realidade exige mais do que oferecer barras de apoio e pisos antiderrapantes. Corredores, elevadores, rampas e áreas comuns devem acomodar pessoas com mobilidade reduzida. Ao mesmo tempo, a arquitetura não pode transmitir uma aparência hospitalar, mas remeter à sensação de um lar. Segurança, funcionalidade e beleza precisam caminhar juntas para atender de forma eficiente a essa demanda da população.
A gestão também será determinante. Empresas ligadas à saúde possuem experiência em cuidados especializados, enquanto operadores hoteleiros dominam hospitalidade, alimentação e serviços. A consolidação do setor provavelmente dependerá da integração dessas competências. Ainda assim, entendo que organizações originadas na área da saúde partem de uma posição favorável, pois é mais fácil agregar hospitalidade a uma operação assistencial do que incorporar cuidados especializados a uma estrutura essencialmente hoteleira.
Outro aspecto fundamental para a consolidação do setor é a definição regulatória. Embora muitos empreendimentos sejam apresentados como senior living, o enquadramento jurídico pode variar conforme o perfil dos moradores, os serviços oferecidos e as normas aplicáveis. A RDC nº 502 da Anvisa estabelece parâmetros para Instituições de Longa Permanência para Idosos, mas nem todo empreendimento desse segmento necessariamente se enquadra nessa categoria. A clareza regulatória será cada vez mais importante para investidores, operadores e usuários.
O Brasil ainda está aprendendo a separar senior living de asilo ou casa de repouso. Essa mudança cultural já começou e tende a se acelerar à medida que bons projetos forem lançados, operados e conhecidos pelo público. Eventos, pesquisas e iniciativas acadêmicas ajudam a amadurecer esse debate, mas será a experiência concreta dos moradores que, de fato, ajudará a consolidar o setor.
Vemos um mercado amplo não apenas nas grandes capitais e cidades médias, mas também em destinos tradicionalmente associados à qualidade de vida e ao envelhecimento ativo que merecem ser investigados. Regiões de praia, campo e montanha, por exemplo, podem reunir características favoráveis para o desenvolvimento desses empreendimentos, inclusive com potencial para funcionar como segunda residência em determinadas situações.
Também acredito que o poder público terá papel fundamental na expansão desse mercado. À medida que o envelhecimento populacional avançar, políticas urbanas, programas habitacionais e incentivos específicos poderão estimular o desenvolvimento de moradias adequadas para a população idosa. A habitação sênior precisará ser tratada cada vez mais como um tema de planejamento urbano e social, e não apenas como uma oportunidade de investimento imobiliário. Programas habitacionais já existentes, em diferentes esferas de governo, podem futuramente considerar mecanismos de incentivo voltados à moradia sênior, ampliando o acesso da população idosa a empreendimentos adequados às suas necessidades.
O senior living não deve ser visto apenas como uma oportunidade imobiliária. Não estamos criando uma demanda, mas desenvolvendo um produto adequado para uma população que já existe, cresce rapidamente e necessita de soluções compatíveis com suas novas formas de viver. O capital interessado nesse setor terá de compreender que o ativo não termina na entrega do edifício. Seu valor dependerá da capacidade de oferecer autonomia, convivência, segurança e cuidado durante as diferentes etapas do envelhecimento. Mais do que criar um produto imobiliário, o desafio é desenvolver uma resposta sustentável para uma profunda transformação demográfica em curso.
(*) Caio Calfat é Vice-Presidente de Assuntos Turístico-Imobiliários do SECOVI-SP, ex-Presidente da ADIT Brasil e CEO da Caio Calfat Real Estate Consulting. www.caiocalfat.com.
