Sócio da Surfland Brasil, clube e resort no modelo de multipropriedade em construção em Garopaba (SC), Cristiano Santiago Vieira também é um dos executivos mais experientes neste segmento no Brasil. Com a visão de desenvolver um novo modelo de negócio na multipropriedade, juntamente a seus sócios da comercializadora SmartShare, ele entrou no projeto da Surfland Brasil, que traz para o país uma piscina de ondas com tecnologia da Wavegarden 2.0, formatando uma maneira inédita de fazer marketing e vender, trazendo resultados surpreendentes, com baixas taxas de distratos e inadimplência.
Nesta entrevista, Cristiano conta com foi o processo disruptivo dentro da Surfland Brasil, os desafios de implantar essa nova visão na multipropriedade, o projeto de expansão da Surfland Brasil e sobre a gestão hoteleira e entrega da experiência no resort.
A Surfland Brasil e a Smartshare provaram que é possível vender multipropriedade pela internet, ter baixas índices de distratos e inadimplências, e carteira de recebíveis saudável. Vocês sentem que estão quebrando paradigmas no mercado de multipropriedade?
Estou nesse mercado desde 1994, peguei todas as transformações, a Abitec (Associação Brasileira da Indústria de Tempo Compartilhado), o surgimento da ADIT Brasil (Associação para o Desenvolvimento Imobiliário e Turístico do Brasil), a Lei Geral do Turismo, a Lei da Multipropriedade e, agora, a Abrotec (Associação Brasileira dos Operadores de Tempo Compartilhado, na qual Cristiano é um dos fundadores). Nós sempre lutamos para fazermos uma indústria mais adaptada a realidade do país e passamos por grandes aprendizados. Nossa escola veio do modelo argentino e mexicano, muito voltado para atender aos turistas, e fizemos nossas adaptações. Hoje, há uma grande mudança de cenário. Antigamente, quando tínhamos contratempos ou reclamações, os clientes procuravam os jornais e revista, porém, impactantes, mas de pouca relutância, afetando o mercado de forma pontual. E claro, passamos por problemas com a imprensa, pelo ineditismo do negócio e falta de regulamentação.
Hoje, temos um cenário completamente diferente, com o acesso à informação muito mais rápido e mais completo. Ou seja, com o advento da internet, temos grupos e redes sociais, então, há a necessidade de se fazer uma indústria diferente. Enquanto as empresas se preocupavam com o formato digital como um problema, nós entendemos como uma evolução natural, por isso, lançamos a Surfland Brasil 100 % digital. Então, somos disruptivos, mas não ignoramos a experiência e histórico do que já aconteceu e buscamos fazer diferente as partes que não deram certo.
A união dos sócios da Smartshare (Cristiano, Jeferson Gralha, Mário Flores e Douglas Beltrão) foi muito importante para consolidar esse processo. O Jeferson, Mário e Douglas não tinham experiência nem conhecimento do negócio multipropriedade, apenas como clientes. Cada um com uma expertise diferente e vontade de fazer dar certo, alinhados ao André Giesta (idealizador da Surfland Brasil), que teve uma ideia genial e fantástica, e queria algo disruptivo.
Então, tínhamos um incorporador que ansiava pelo êxito da multipropriedade, mas conseguiu compreender que o modelo tinha barrigas financeiras e um fluxo que precisaria de um investimento inicial, além de entender que havia quatro dos sócios com ele que poderiam fazer essa diferença.
Muitos players não acreditam em nossas taxas de cancelamentos e inadimplência. Hoje, nossos índices estão na casa de um dígito, estamos com aproximadamente 7% de distratos e inadimplência em torno de 8%.
Acredita que um projeto de multipropriedade possa ser lançado 100% no digital hoje, replicando o modelo adotado pela Surfland?
Sem dúvida que pode lançar 100% na internet. Mas, na nossa concepção, não existe um produto hoje que possa ser vendido 100% digital. Ele tem que ter um ponto comercial, um atendimento direto, para ter uma capacidade maior de geração de leads. Lembrando que no digital, o custo do lead tem variações, além de uma estratégia de marketing versátil, inteligente e com investimentos assertivos.
É a estratégia que realizamos, começamos 100% digital e no momento que começou a aumentar a dificuldade de atingir o público-alvo, nos tornamos híbridos, com operações digitais e presenciais.
Porém, não posso simplesmente pegar um produto e falar assim, vou lançá-lo 100% digital. Temos que preparar o produto para vender no digital, formatar a estratégia de marketing e estar preparado para em algum momento migrar para o modelo híbrido.
Nós aprendemos muito e o digital requer que não fique estático. Tem que treinar a equipe para essas mudanças constantes. Nós optamos por não ter nenhum corretor nem ninguém da multipropriedade no digital, exatamente para quebrar paradigmas.
Quais aprendizados e erros da Surfland Brasil nesses mais de três anos de lançamento do projeto?
Tivemos o acerto de investir em credibilidade no começo, trazendo força para a marca Surfland, juntamente ao Grupo Sall, responsável pelo branding, e os fortes embaixadores da Surfland do nosso lado. Também o André Giesta nos deu total liberdade para atuarmos como comercializadores, participando desde o desenho e ajustes do produto.
Não digo erros, mas falhas e aprendizados, pois fomos experimentando e corrigindo ao mesmo tempo, de forma rápida e ousada. Tivemos que ter uma velocidade de adaptações para o formato.
Uma outra dificuldade que tivemos, e faz parte desse processo disruptivo, foi sair de uma venda de impacto, com criação de urgência e necessidade de fechar na hora, e mudar o mindset para o digital, onde tem um delay de decisão do cliente. Em uma sala de vendas é normal ter 15 a 20 vendas em um dia, para mudar para um processo digital, com duas, três ou quatro vendas no dia. Mas no final do mês com apenas dois cancelamentos.
Este é um problema para todos os projetos de multipropriedade, pois, por mais que o incorporador não queira a venda de alto impacto, ele precisa de velocidade de vendas para formar a carteira. Como vocês trabalharam esse alinhamento da velocidade para formar a carteira, com as salas de vendas físicas e digitais na Surfland?
Hoje temos mais de R$ 400 milhões comercializados e uma carteira extremamente saudável. Nós somos interessantes para as securitizadoras, elas nos procuram. Na maioria das vezes, as empresas de multipropriedade quando buscam os fundos imobiliários conseguem um capital muito caro para o mercado, por causa das taxas, garantias e altos índices de cancelamento que são comuns em nosso mercado. Nós entendemos isso e o Giesta também, de forma que não nos pressionou para formar a carteira e sim compactuou de buscarmos qualidade.
O que nos ajudou muito foi um lançamento muito forte, em que já saímos com 500 frações praticamente vendidas e começamos a fazer um trabalho de fidelização desses proprietários. Então, os clientes ficam satisfeitos vendo as obras acontecerem, os avanços, a piscina de ondas tomando forma.
Nós implantamos algumas estratégias do mercado imobiliário para o nosso produto também, como atualização de valores e viradas de lotes, proporcionando valorização. Além de atuarmos fortemente com vendas por indicação, o chamado “member get member”.
Já em nossas salas físicas, atuamos com uma venda na base de argumentação e não pressão, eliminamos o drop de preço na mesa, por exemplo. Ou seja, criamos outros argumentos para a tomada de decisão. Isso torna a venda saudável, o cliente satisfeito e mantêm os índices de cancelamentos baixos e isso fez total diferença.
Com surgiu o projeto de expansão da marca Surfland Brasil?
Desde o início, não pensamos em apenas um empreendimento Surfland Brasil. Claro, tínhamos que fazer as entregas primeiros. A primeira entrega foi a venda, e fomos bem-sucedidos. A segunda entrega é a experiência, e estamos trabalhando fortemente para isso e com nomes de peso no mercado.
Então, quando se entende que a primeira entrega é uma venda saudável, torna-se o processo mais simples, nossa régua de exigência bem mais rigorosa e a consolidação do resultado mais rápido. Assim, começamos a atrair os olhares do mercado para nossos resultados, entendendo que o nosso projeto era viável, e ainda conta com uma marca muito forte, a visibilidade que ganhamos com a piscina de ondas com tecnologia inédita no Brasil, os embaixadores da Surfland e a visão ousada do André Giesta.
É fácil imitar o nosso projeto, construir uma piscina de ondas e um resort, mas para ter sucesso teria que ter uma marca forte e consolidada, somada a expertise sobre a multipropriedade e surf, parceiros e embaixadores que são referências em suas áreas de atuação, uma estrutura de comercialização já formatada, saudável, séria e disruptiva. Bancamos a curva de aprendizado.
Então, pensar que é só começar do zero, como é o modelo de muitos projetos no Brasil, em que os empresários só olham para o VGV, sem fôlego financeiro para o início e no final, não conseguem entregar o que é prometido.
Podemos afirmar que somos uma startup, quase franquia, pois podemos replicar o formato da Surfland em outras regiões.
O que vocês levam em consideração para fechar negócio com incorporadores/terreneiros/investidores para os novos projetos de Surfland Brasil?
Em breve, poderemos ser mais claros sobre esses projetos de expansão, há muitos com memoriais de intenção assinados e projetos sendo desenvolvidos. Mas o primeiro ponto para o negócio evoluir e ter fit entre os empresários interessados e sócios da Surfland Brasil, e também com o projeto.
Estamos sempre trabalhando forte para sermos assertivos nos projetos futuros. Tudo deve ser analisado, pois são muitas variáveis para um projeto dar certo. Há a localização, se o destino conta com outras atrações agregadas, o cenário comercial e de mercado da região, pois não adianta colocar em uma cidade que não tem potencial de vendas. Mas, ao mesmo tempo, podemos fazer em uma região e ajudar a desenvolver o destino.
Outros pontos para serem analisados: quem entra com o capital, se o sócio quer ser apenas investidor do projeto, se entra apenas com o terreno, etc. Mas o primeiro é o fit entre as pessoas e depois com o produto.
A Surfland Brasil anunciou que entrará em operação em outubro de 2023. Por que optaram em contratar uma gestora hoteleira para o empreendimento e não cuidar vocês mesmo dessa parte?
Na verdade, nós quisemos buscar um parceiro que tivesse a expertisse de um hotel com clientes de multipropriedade, e sinergia com o ineditismo do nosso formato, além do pensamento de prosperar e seguir com a Surfland, e querendo fazer algo diferente.
Com inúmeras particularidades, o André definiu a Livá para a hotelaria. Então, é “cada macaco no seu galho”. Nós não somos hoteleiros, ninguém do quadro societário e investidores conseguiria assumir a gestão do empreendimento com a excelência que buscamos entregar a nossos clientes.
Entregaremos a Surfland no ano que vem, focados em entregar uma experiência única para nossos proprietários. A Livá tem tido uma relação bem próxima conosco, pois estão empenhados em entregar o que vendemos.
Alguma consideração final?
Quero enaltecer a nova geração de profissionais, que é extremamente animadora e está se destacando nas salas de vendas, com uma mentalidade mais aberta e atualizada. Há pessoas que estão no mercado há mais tempo, como eu, e também estão sentindo essa necessidade das mudanças e fortalecimento de nossa indústria. E isso foi o que aconteceu na união com meus sócios, juntamos pessoas de outros segmentos e utilizamos a multipropriedade como referência para fazer algo disruptivo.
Ser disruptivo significa não se contentar com 40% de cancelamento, não achar normal que o profissional tenha que atravessar a rua quando encontra o seu cliente, que foge das redes sociais para o cliente não o encontrar.
Nós queremos o contrário, estar próximo do nosso cliente o tempo todo, e que esse proprietário feliz nos indique mais potenciais compradores. Isso é extremamente positivo para nós e consolida a primeira entrega: VENDAS.
E reiterar que o sucesso foi o conjunto: ousadia, coragem e a ideia do André Giesta, somados a união e sintonia de quatro profissionais sérios, com credibilidade e multidisciplinar que sou eu, o Mário, Jeferson Gralha e Douglas.
