Entrevista com Maria Carolina Pinheiro, vice-presidente de desenvolvimento de negócios para América Latina e Caribe da Wyndham Hotels & Resorts
- Fábio Mendonça
A Covid-19 impactou as operações hoteleiras no Brasil e mundo, com a suspensão das atividades em vários municípios, porém as negociações para implementar bandeiras hoteleiras de marcas fortes continuam a todo vapor. A vice-presidente de desenvolvimento de negócios para América Latina e Caribe da Wyndham Hotels & Resorts, Maria Carolina Pinheiro, confirma que a rede hoteleira internacional segue com seus planos de expansão, o que mudou foi a forma de negociação com os hoteleiros, que não é mais presencial.
Em entrevista para a Turismo Compartilhado, Maria Carolina detalha que o home office imposto pela pandemia não alterou o apetite pelos negócios e que os hoteleiros estão enxergando mais a necessidade de contar com uma marca forte, pois passa mais credibilidade e conta com protocolos de segurança.
Além de falar de negócios, a VP da Wyndham também conta sobre sua trajetória de mais de 20 anos nos segmentos de hotelaria, turismo e timeshare.
Como iniciou nos segmentos de hotelaria e turismo?
Me formei em Engenharia Civil e normalmente engenheiro civil formado vai para obra, mas não obtive sucesso. Naquela época engenheiro que não trabalhasse com construção ia para algum banco. Durante o tempo no banco ingressei no programa de trainee do Grupo Accor. A área que tinha escolhido era o Financeiro, mas o diretor do programa me enviou para a área de hotelaria, pois eu falava muito. Eu não queria, adorava números, mas eles acharam que meu perfil era para hotelaria. E então descobri o mundo da hotelaria. E pegamos o boom da hotelaria e flats em 1997 na cidade de São Paulo. Entrei na área de novos negócios, pois queriam uma pessoa que pudesse analisar plantas de hotéis e conversar com clientes. Me descobri e me apaixonei por essa parte de negociação para hotéis. Hoje eu agradeço. Não é todo mundo que tem esse privilégio de trabalhar em algo prazeroso.
Como você é graduada em Engenharia, uma área de exatas, quais foram desafios enfrentados em atuar com hotelaria e clientes?
Desde pequena sempre escutei do meu irmão que eu só entendia de números. Era daquela de passar a noite estudando matemática. Mas sempre fui comunicativa. Casou essa facilidade com números e contato com pessoas. Quando há um cliente me ligando, tenho que receber alguém, viajar, almoçar com clientes, é tudo muito positivo e prazeroso.
Como foi o ingresso no mercado de timeshare?
Eu nunca programei nada na minha vida, as coisas aconteceram de forma natural. Quando sai da hotelaria fui para o lado do timeshare, para a RCI. Muita gente falou que eu era maluca, pois o mercado ainda não era consolidado.
Na época estava trabalhando na Rede Blue Tree, já tinha tido experiência em duas redes hoteleiras, na área de novos negócios. Tínhamos um cliente que queria implantar um projeto de timeshare em seu hotel, em Salvador. Eu comecei a estudar o timeshare para explicar para ele se era viável implantar um clube de férias no hotel. Então, tive mais contatos com o Alejandro Moreno, que era o diretor-geral da RCI Brasil na época. Fui me aprofundando nos números para apresentar para este cliente e seis meses depois o Alejandro me convidou para trabalhar na RCI com novos negócios
Como a pandemia afetou os lançamentos e metas da Wyndham na América Latina para este ano e até o próximo?
As empresas norte-americanas conhecem o mercado da América Latina. Elas sabem que quando um país está bem, o país vizinho não está muito bom. Se a empresa está disposta a aceitar essas oscilações que a América Latina está suscetível, com variáveis econômicas e políticas, tem que estar muito consciente de que isso acontece. Mas a Covid-19 trouxe uma situação inédita. Antes os resultados de um país compensavam os de outros. A crise da pandemia aconteceu de maneira única e integral para todos os países e não temos as respostas ainda.
Estávamos em plena expansão, assinamos 37 contratos no ano passados, mais de 3.000 quartos. Estávamos muito positivos com o que estava acontecendo. Mas os negócios não deixaram de existir. Durante a pandemia assinamos três novos contratos no México, dois no Brasil, quatro no Caribe. Neste momento tenho oito novos contratos para assinar. Tivemos que aprender a negociar por telefone e vídeo conferência. Apesar da realidade ser nova e diferente, vamos ter resultados bastante positivos.
A Wyndham possui empreendimentos em diferentes regiões do Brasil e países do mundo, com realidades diferentes em relação à pandemia. Como isso afeta o planejamento da empresa?
Para assinaturas de contratos isso não tem tanta relevância. As pessoas que estão buscando negociações querem uma marca forte, ter mais credibilidade, mostrar que o hotel faz parte de uma rede, possui padrões de segurança e higiene. Hoje mais do que nunca isso é fundamental para atrair clientes.
Há diferenças entre regiões e países. É muito difícil as pessoas comprarem com o hotel fechado, mesmo para o futuro. Nossa sugestão é que precisa abrir o hotel e ter o mínimo de movimento para gerar reservas futuras. É o que nós aprendemos com essa situação nova. No meio desta pandemia assinamos contrato com um hotel em Varginha, o Tryp by Wyndham Varginha, e ele reabriu em junho e já está com 15% de ocupação. Claro que é uma situação de uma operação mais reduzida, mas já tem um movimento. Nós sabemos que vai voltar. Temos que respeitar as regras dos municípios, o que é possível, qual ocupação hoteleira é permitida.
Quais mudanças foram realizadas na empresa para minimizar esses impactos?
Tivemos vários momentos. O Primeiro foi de muita proximidade com os proprietários de hotéis e colaboradores, através de webinars com capacitações e treinamentos, sobre as novas legislações de cada país, sobre OTA’s (o que poderia vender e o que não poderia). Tínhamos que mostrar que estávamos ali. Fizemos também muitas prorrogações de taxas.
O segundo momento foi passar para o mercado os novos protocolos de higiene. Foram treinamentos muito fortes, explicando detalhes operacionais. Além de preparar e estudar esses manuais, tínhamos que comunicar para os colaboradores.
O terceiro momento é o atual, é o plano de reabertura. Temos 67% dos hotéis fechados na Argentina, 20% no México e 16% no Brasil. Nesse plano, temos duas campanhas de marketing para venda dos hotéis: uma é campanha De Portas Abertas, uma campanha regional, com tarifas fixas. E em julho lançaremos a campanha dos vouchers pré-pagos. E a questão de vender de forma diferente e inovadora.
Qual será o legado da crise para o mercado para futuros lançamentos de projetos hoteleiros?
As viagens vão voltar. Não há como falar que as pessoas não vão voltar a viajar. Teremos muito mais critérios. Muito irá mudar. Temos que pensar de forma positiva. Por exemplo, na operação dos hotéis, tínhamos muitos papéis nos quartos, isso não vai voltar mais. Vamos aprender muito ainda sobre os padrões e teremos muitas adaptações.
Do lado de novos negócios, aprendemos a negociar por telefone. Eu nunca tinha fechado contratos sem ter almoçado com clientes antes, como agora. Nossa cultura latino-americana é muito caloroso, deve estar com o cliente. Se eu acho que essas relações serão alteradas? Penso que não. Vamos voltar, pois é uma questão cultural.
